一、地鐵集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀

1、財務(wù)管理制度滯后

地鐵建設(shè)初期，財務(wù)管理制度建立的基礎(chǔ)是考慮如何建立健全地鐵建設(shè)的財務(wù)管理制度，清晰進行地鐵建設(shè)成本核算、保證地鐵建設(shè)財務(wù)決算。集團化財務(wù)管理要求建立以集團角度結(jié)合財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的集團化財務(wù)制度管理。

2、組織機構(gòu)不健全

由于地鐵建設(shè)過程中，地鐵企業(yè)核心職能比較單一，以地鐵建設(shè)、保證建設(shè)進度和質(zhì)量為重中之重，企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置比較簡單，并且將很多職能混合放置在財務(wù)部門。隨著地鐵建設(shè)向運營及綜合管理的轉(zhuǎn)變，這樣組織機構(gòu)設(shè)置不能滿足集團化管理的需要，財務(wù)管理的職能需要細(xì)化、集團化、專業(yè)化，可以考慮將投融資、資產(chǎn)管理、資金管理等方面細(xì)化進行專項管理。

二、地鐵集團化財務(wù)管理的意義

1、增強了地鐵集團對下屬公司的財 ……