前言

集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)通過績(jī)效評(píng)價(jià)及時(shí)發(fā)現(xiàn)各子公司在管理過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)和漏洞，分析集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)并適當(dāng)作出戰(zhàn)略調(diào)整，通過內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提升公司的績(jī)效管理水平。

一、績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問題

1、績(jī)效評(píng)價(jià)方法難以反映集團(tuán)公司業(yè)務(wù)多樣性

集團(tuán)公司匯集來自各行業(yè)子公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過重組服務(wù)于集團(tuán)公司遠(yuǎn)景規(guī)劃，進(jìn)而形成集團(tuán)公司總體競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)公司重視戰(zhàn)略目標(biāo)、投入產(chǎn)出比和產(chǎn)業(yè)生態(tài)，通常選擇以產(chǎn)業(yè)板塊或子企業(yè)為評(píng)價(jià)單元，重點(diǎn)關(guān)注規(guī)范性，對(duì)科研績(jī)效進(jìn)行宏觀層面評(píng)價(jià)。公司通常吸收多種管控模式的優(yōu)點(diǎn)，形成復(fù)合型和戰(zhàn)略管控型的績(jī)效管理模式。集團(tuán)公司各子公司作為獨(dú)立法人進(jìn)行管理運(yùn)營(yíng)，容易導(dǎo)致子公司與集團(tuán)在中長(zhǎng)期規(guī)劃產(chǎn)生利益沖突。在進(jìn)行技術(shù)產(chǎn)業(yè)拓展和升級(jí)時(shí)，處于相近 ……